De qué depende realmente la competitividad de un país

Suiza, Corea del Sur y Canadá muestran que la competitividad depende de cómo se articulan las instituciones, el talento, la tecnología y la infraestructura. Un análisis del IMD advierte que las fortalezas de cada país también pueden generar vulnerabilidades y que los modelos deben adaptarse a los cambios geopolíticos, comerciales y tecnológicos.

Suiza, Corea del Sur y Canadá desarrollaron distintas estrategias para sostener su competitividad, pero enfrentan el desafío de adaptar sus modelos a un escenario global cambiante.

Por Arturo Bris

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No existe una fórmula universal para la competitividad de un país. Suiza, Corea del Sur y Canadá muestran cómo distintas combinaciones de fortalezas pueden generar ventajas y por qué esos modelos deben evolucionar a medida que cambia el mundo.

La competitividad es un sistema, no una lista de requisitos. Las instituciones, el talento, la tecnología y las infraestructuras generan mayores ventajas cuando se refuerzan mutuamente.

Las principales fortalezas de un país también pueden convertirse en vulnerabilidades. La apertura de Suiza, la especialización de Corea del Sur y la integración internacional de Canadá generan dependencias que es necesario gestionar.

La cuestión no es solo qué hace competitivo a un país, sino si su modelo sigue respondiendo al entorno. Cuando cambian los supuestos sobre los que se sustenta, las economías que han tenido éxito deben saber qué preservar y qué adaptar.

Pregunte a un directivo cuál es el modelo de negocio de su empresa y debería saber responder. ¿Qué la diferencia? ¿De dónde procede su ventaja? ¿Cómo se combinan sus capacidades para generar valor? Y, cuando cambia el entorno, ¿sigue funcionando ese modelo?

Los países deberían ser capaces de responder a muchas de esas mismas preguntas, especialmente en un momento en el que aumentan las tensiones geopolíticas, las relaciones comerciales son cada vez menos previsibles y el cambio tecnológico está transformando las fuentes de ventaja económica. Sin embargo, muchos de los supuestos sobre los que construyeron su prosperidad ya no pueden darse por sentados.

El Ranking Mundial de Competitividad de IMD 2026 pone de relieve la creciente importancia de la credibilidad institucional. Unas reglas previsibles, unos compromisos que puedan hacerse cumplir y unas instituciones que generen confianza dan a las empresas mayor seguridad para invertir cuando aumenta la incertidumbre exterior. Pero las instituciones son solo una parte de la ecuación. El talento, la tecnología, el capital y las infraestructuras también importan, y su valor depende en gran medida de cómo se combinan entre sí.

Una mesa redonda celebrada durante el IMD Competitiveness Summit Ambassador Lunch en Berna reunió tres perspectivas sobre los factores que impulsan la competitividad de un país y sobre cómo mantenerla cuando cambian las circunstancias.

Jean-Paul Lemieux, embajador de Canadá en Suiza y Liechtenstein; Taekyoon Kim, embajador de la República de Corea ante la Confederación Suiza; y Ronald Indergand, responsable de la Dirección de Política Económica de la Secretaría de Estado de Economía de Suiza (SECO), analizaron las distintas fortalezas que sustentan la competitividad de sus países y algunas de las presiones a las que se enfrentan actualmente esos modelos.

El modelo de Corea del Sur se ha construido sobre una relación especialmente estrecha entre desarrollo tecnológico, política industrial, educación e investigación. Kim destacó entre las fortalezas del país «la innovación y la tecnología, y las políticas industriales», junto con «la alta calidad de los recursos humanos» desarrollados a través de su sistema educativo, sus universidades y los institutos de investigación respaldados por el Gobierno.

Como ejemplo, señaló las alianzas de Samsung y SK Hynix con determinadas universidades, donde departamentos especializados en semiconductores contribuyen a formar profesionales que posteriormente pueden incorporarse a la industria. «Es un ecosistema muy, muy profundo en el que participan distintos actores», afirmó Kim. «Por ejemplo, el Gobierno, las universidades, los think tanks, los institutos de investigación y el sector privado».

La interacción entre estas instituciones resulta determinante. En lugar de considerar las universidades, la investigación, la política industrial y las empresas como fuentes independientes de competitividad, Corea del Sur ha logrado articularlas en torno a prioridades comunes, entre ellas la tecnología, la innovación y, cada vez más, la inteligencia artificial.

Ante esta velocidad de cambio, las organizaciones suelen recurrir a uno de dos enfoques, y ambos fracasan de manera previsible.

Ante esta velocidad de cambio, las organizaciones suelen recurrir a uno de dos enfoques, y ambos fracasan de manera previsible.

El primero gira en torno a la planificación centralizada. Una empresa puede, por ejemplo, nombrar a un director de Inteligencia Artificial para que diseñe la estrategia perfecta de IA para toda la organización. El problema es que esa persona tendría que conocer simultáneamente las aplicaciones de la IA en marketing -que cambian cada mes-, en el ámbito jurídico -que evoluciona cada trimestre-, en finanzas -con un ecosistema de proveedores diferente-, en TI -con otros perfiles de riesgo- y en operaciones -con actualizaciones anuales-. Dada la velocidad a la que avanza la tecnología y las diferencias entre cada ámbito, se trata, en el mejor de los casos, de una tarea titánica y, en el peor, de una tarea imposible. Como consecuencia, el equipo central de planificación acaba convirtiéndose en un cuello de botella en lugar de aportar valor.

El segundo enfoque consiste en una adopción caótica. En este escenario, cada equipo tiende a actuar por su cuenta, con la consiguiente -y también previsible- falta de coordinación. El equipo de contabilidad resuelve un problema con el que finanzas sigue teniendo dificultades, pero ninguno comparte lo aprendido con el otro. La empresa paga por cinco herramientas de IA distintas que hacen prácticamente lo mismo. Nada funciona de manera integrada. Nadie aprende de los demás.

Las características que generan una ventaja competitiva también pueden dejar expuesta a una economía cuando cambian las circunstancias.

En Suiza, Indergand identificó «las instituciones, la estabilidad y la apertura de nuestra economía» entre las fortalezas fundamentales del país, que le han permitido mantenerse entre las economías más competitivas del mundo a pesar de las sucesivas perturbaciones externas.

Sin embargo, esa apertura genera inevitablemente dependencias. «Estamos profundamente interconectados y dependemos en gran medida del comercio», afirmó Indergand, «y creo que esta es una fortaleza que debemos preservar».

En lugar de replegarse de las conexiones internacionales de las que depende la prosperidad de Suiza, destacó «la capacidad para adaptarse a las perturbaciones, la apertura al cambio estructural y la flexibilidad que han demostrado nuestras empresas».

Las mismas características que generan una ventaja competitiva pueden dejar expuesta a una economía cuando cambian las circunstancias. En el caso de Suiza, preservar los beneficios de la apertura depende, por tanto, en parte de su capacidad para absorber las perturbaciones que esa apertura puede traer consigo.

Indergand insistió también en la importancia de la estabilidad. "Lo que hemos visto en los últimos años es un enorme aumento de la incertidumbre», afirmó, en referencia a las crisis económicas, la pandemia y la incertidumbre política. «Lo que nos dicen las empresas y los inversores es que, en un entorno así, no es buena idea añadir todavía más incertidumbre al sistema o dentro de tu propio territorio".

Las mismas características que contribuyeron al éxito de Corea del Sur están generando también nuevos desafíos. Kim señaló que una parte significativa de la economía surcoreana está concentrada en cinco grandes industrias: semiconductores, construcción naval, automoción, biotecnología y fabricación avanzada.

"Tenemos que diversificarnos", afirmó Kim, quien describió la necesidad de desarrollar industrias más allá de esos cinco sectores como «una de las grandes tareas» que afronta el país si quiere aumentar su competitividad.

Corea del Sur también se enfrenta al rápido envejecimiento de su población y a la reducción de su fuerza laboral joven. Al mismo tiempo, su estrecha relación de seguridad con Estados Unidos y sus profundos vínculos económicos con China obligan al país a desenvolverse en un escenario de crecientes tensiones geopolíticas entre ambas potencias.

Kim señaló que la «resiliencia» está adquiriendo una importancia cada vez mayor, tanto para responder a las crisis económicas como a la fragmentación geopolítica. Corea del Sur, explicó, mantiene una «alianza muy estrecha con Estados Unidos», al tiempo que tiene una «relación muy sólida con China, especialmente en el ámbito económico». El país necesita, por tanto, diversificarse y, al mismo tiempo, plantearse cómo puede contribuir su posición como potencia media a preservar un orden internacional basado en reglas.

Canadá se enfrenta a una cuestión relacionada: cómo trasladar las fortalezas de su modelo interno a su posición internacional. Lemieux vinculó su agenda de competitividad al creciente debate sobre el papel de las potencias medias, combinando la voluntad de avanzar hacia una mayor diversificación con la estabilidad y la solidez institucional que tradicionalmente han sustentado la economía canadiense.

"Creo realmente que se trata de tener una visión estratégica", afirmó. "Se trata de analizar cuál es tu papel como potencia media en el mundo y, a partir de ahí, cómo integrar todos esos elementos para garantizar tu competitividad y prosperidad en el futuro".

Ninguno ofrece un modelo que pueda trasladarse sin más a otros países.

Suiza, Corea del Sur y Canadá han desarrollado combinaciones de fortalezas muy diferentes. Suiza combina apertura con estabilidad, instituciones sólidas y capacidad de adaptación. Corea del Sur ha conectado deliberadamente la educación, la investigación, la política industrial y las empresas en torno a sectores estratégicos. Canadá, por su parte, trata de articular productividad, tecnología, talento, infraestructuras, diversificación comercial y confianza institucional.

Ninguno ofrece un modelo que pueda trasladarse sin más a otros países. La pregunta más útil es la misma que se formula habitualmente en el mundo empresarial: ¿cuál es su modelo de negocio?

Para los países, responder a esta pregunta exige mirar más allá de sus fortalezas individuales para comprender cómo se refuerzan entre sí, dónde se encuentran las dependencias y qué supuestos sostienen el sistema. Un modelo concebido para unos mercados globales abiertos, una demografía favorable, una energía barata o un determinado entorno tecnológico puede necesitar evolucionar cuando cambian esas condiciones.

La competitividad, por tanto, no consiste tanto en reunir una lista universal de instituciones, infraestructuras, talento y tecnología como en comprender el sistema específico mediante el cual un país transforma esos activos en prosperidad. Entender qué hace funcionar ese sistema -y reconocer cuándo necesita cambiar- puede ser una fuente de ventaja aún más importante.

Arturo Bris

Profesor de Finanzas y director del IMD World Competitiveness Center

Arturo Bris ocupa la cátedra Douglas Geertz IMEDE 1988 de Geopolítica y Empresa y es profesor de Finanzas en IMD. Desde enero de 2014 dirige el prestigioso IMD World Competitiveness Center.

En IMD, Bris dirige los programas Boards and Risks y Blockchain and the Future of Finance program. He also previously directed the flagship Advanced Strategic Management program between 2009 and 2013.

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